O franchising brasileiro sempre obedeceu a uma sequência lógica. Para empreender no setor, era necessário juntar recursos para o investimento inicial, escolher uma marca promissora e administrar uma única unidade por um bom tempo em alguns casos, uma vida inteira. Mas há alguns anos despontou no Brasil um perfil diferente: empreendedores que, com o sucesso da sua loja inicial, começam logo a abrir outras unidades, construindo redes dentro das redes. “Há mais ou menos cinco anos, surgiram as primeiras pessoas com várias franquias no Brasil. Desde então, o número de empreendedores com esse perfil só tem aumentado”, afirma Adir Ribeiro, presidente da consultoria Praxis Business.
De maneira geral, existem dois tipos de superfranqueado pessoas que comandam várias unidades ao mesmo tempo. 0 primeiro é formado por profissionais com bastante capital e interesse em abrir várias unidades em pouco tempo.
Norberto Lichtenstein
Número de unidades: 26 – Marcas: Arezzo, Authentic Feet, Hering, Hering Kids, Magic Feet, Puc, Puket e Swarovski Região: Sudeste Abertura da primeira unidade: 1999
A moda sempre fez parte da vida do paulistano Norberto Lichtenstein, 54 anos. “Minha família tinha negócios na área têxtil. Quando fui empreender no setor, em 1999, vi que o lucro era pequeno e achei que ganharia mais abrindo lojas multimarcas”, afirma. Um dos fornecedores de Lichtenstein era a Hering que, na época, dava início à sua incursão no varejo. Convidado pela marca a se tornar um franqueado, acabou abrindo uma loja da Puc, do mesmo grupo. Com o passar do tempo, foi acrescentando mais unidades a princípio, dentro da Cia. Hering, e, mais tarde, diversificando o portfólio. Hoje, o empreendedor tem 26 franquias das redes Arezzo, Authentic Feet, Hering, Hering Kids, Magic Feet, Puc, Puket e Swarovski nos estados de São Paulo (na capital paulista e em Santos) e Rio de Janeiro (na capital e em Niterói). Para se dar bem como um superfranqueado, ele diz que o segredo é investir em pessoas e descentralizar processos. “Capacito meus gerentes para cuidar das lojas e tenho quatro supervisores, que dividem comigo as visitas às unidades”, diz. “A única tarefa que não delego é o controle do fluxo de caixa. Nossas margens são muito pequenas, e qualquer erro pode ser prejudicial.”
João Luiz Felix Filho
Número de unidades: 8 – Marcas: Hering, Hering Kids e Madero Região: Sul Abertura da primeira unidade: 2007
João Luiz Félix Filho, 27 anos, é um franqueado precoce: ele abriu sua primeira loja aos 20 anos. Hoje, tem cinco unidades da Hering, duas da Hering Kids e uma do restaurante Madero, nas cidades de Cascavel (PR), Foz do Iguaçu (PR) e Toledo (PR). Nas próximas semanas, abrirá quatro unidades da Adidas em Foz e Maringá (PR). Segundo Félix, seu objetivo sempre foi abrir várias franquias. “Nunca quis me acomodar”, diz. Em vez disso, preferiu se dedicar à busca constante por novos negócios mesmo que, para isso, precise ficar longe da operação. “Para que tudo funcione, trabalho com pessoas que conheço. Aposto na formação dos meus colaboradores. Os melhores são promovidos e passam a cuidar de novas unidades.”
Fabiano Castro
Número de unidades: 15 – Marca: Minds
Regiões: Norte, Nordeste e Sudeste
Abertura da primeira unidade: 2001
Fabiano Castro, 39 anos, fez uma aposta ousada: abrir uma franquia de ensino de idiomas em Belém (PA), uma cidade com baixa oferta e alta demanda na área. Natural de Ribeirão Preto (SP), ele entrou no mercado de idiomas como assessor de marketing. Dois anos depois, já era dono de duas franquias. Apesar disso, vendeu o que tinha e se mudou para Belém. “Achei que cresceria mais se oferecesse um serviço estruturado para uma região carente de opções”, afirma. Hoje, tem 15 operações em 10 estados: Alagoas, Bahia, Maranhão, Minas Gerais, Pará, Paraíba, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte e Tocantins. No curto prazo, não pretende investir em outros segmentos. “Eu amo o que faço, por isso dá certo.”
O outro, mais comum no Brasil, é composto por empreendedores que entram no franchising com apenas uma operação, identificam oportunidades e, com o passar do tempo, vão expandindo seus negócios.
Ao gerir múltiplas unidades, esses franqueados acabam adquirindo características desejadas pelas franquias. Ganham expertise na gestão das lojas e desenvolvem um ótimo relacionamento com os fornecedores. Passam a entender melhor o funcionamento do mercado, enxergando onde estão as oportunidades. E ficam mais arrojados do que os colegas. “A maior parte dos franqueados tem medo de arriscar, não quer investir o dinheiro que já ganhou para abrir outra loja. Os superfranqueados reinvestem os ganhos e acabam faturando muito mais”, diz Ribeiro.
Multiloja ou multibandeira
Existe outra distinção importante dentro do grupo de supergestores: enquanto alguns abrem várias lojas de uma mesma franquia, outros preferem investir em redes diferentes. “A escolha depende da estratégia de cada um e das oportunidades que surgem”, afirma André Friedheim, diretor de relações internacionais da ABF (Associação Brasileira de Franchising) e sócio da consultoria Francap. Há vantagens e desvantagens em cada modelo. O empreendedor multiloja terá facilidade para aplicar o conhecimento da primeira unidade nas operações seguintes. Mas, se o setor em que atua entrar em crise, todos os pontos de venda serão afetados. O franqueado multibandeira é menos vulnerável às flutuações da economia. Mas terá de superar a dificuldade de adaptação. Foi o que aconteceu com o superfranqueado João Luiz Félix Filho, 27 anos. Até o ano passado, o empreendedor só havia administrado franquias da Hering. Ao abrir uma unidade do restaurante Madero, sentiu o baque. “No setor de alimentação, você não vende produtos prontos, como acontece no de vestuário. É preciso se preocupar com cada prato e com o atendimento. Precisei aprender muito”, diz.
Apoio integrado
Quem comanda apenas uma unidade geralmente dá conta de cuidar do pagamento de salários, das contratações de vendedores e da administração de estoques. Mas o dono de várias lojas não tem como coordenar, sozinho, todas essas operações. É por isso que muitos montam estruturas de apoio, com equipes que desempenham as funções administrativa e financeira das unidades de maneira integrada.
Esse back office tem como objetivo manter a organização da “minirrede” e medir os resultados. “E impossível fazer a gestão de várias unidades sem uma estrutura externa”, afirma Erik Cavalheri, diretor de franqueados da ABF e dono de 19 operações do Boticário. O tamanho desse suporte varia de acordo com o ramo de atuação e com os conhecimentos que o franqueado já adquiriu pode ser preciso trazer alguém de fora para cuidar das finanças, por exemplo.
Para administrar suas dez franquias e três lojas próprias, que vendem roupas e calçados, Tito Motta, 64 anos, montou uma outra empresa: o Grupo Motta. “Tenho 15 pessoas na equipe”, diz. “Sinto que essa retaguarda é essencial para a saúde do negócio.” Já Norberto Lichtenstein, 54 anos, dono de 26 franquias de vestuário, não mantém um escritório externo. “Sou bem organizado e, com a ajuda da família, consigo fazer tudo de casa. É essa estrutura enxuta que me faz sobreviver às crises”, afirma.
Poderes limitados
O franqueado pode até ser super, mas não é onipresente. No dia a dia, é impossível saber tudo o que acontece em cada unidade. Daí a importância de montar equipes de confiança, com gerentes que compartilhem do seu estilo de gestão e façam um acompanhamento rigoroso dos números. Segundo Fabiano Castro, 39 anos, a parceria com os gestores e crucial para o sucesso das 15 franquias da escola de idiomas Minds. “Meus gerentes são como sócios. Eles cuidam de tudo e, em contrapartida, ganham bônus pelos bons resultados”, afirma.
Para reduzir a distância entre as lojas, também é importante se cercar de recursos tecnológicos. “Por meio de câmeras é possível checar o movimento de uma loja com o celular. Há ainda plataformas como o Skype, muito úteis para manter o bom relacionamento com o time”, diz Ribeiro.
Apesar de serem bem vistos pelas empresas, os franqueados com múltiplas unidades podem trazer um problema para o franqueador. Como conhecem muito bem o negócio, há o risco de tentarem interferir demais no funcionamento das redes. Para Ribeiro, é natural que os superfranqueados reivindiquem mais voz dentro das franquias. Um exemplo disso é Jorge Aguirre, 65 anos, que tem 36 lojas da Pizza Hut na Grande São Paulo. “O sucesso de minhas operações permite que eu sugira melhorias operacionais, que podem ser aplicadas em qualquer unidade”, afirma Aguirre. Segundo o consultor, a maioria desses gestores tem experiência suficiente para entender seus papéis na rede. “Eles sabem o que pode e ogH| que não pode ser mudado.”
Revista PEGN
Adriano Lira – 10/11
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