Pequenas Empresas & Grandes Negócios – Mariana Iwakura – 31/01
Não é preciso ter muito capital para encontrar soluções criativas para os problemas
Engajamento baixo, falta de dinheiro para marketing, alta concorrência, vendas em queda: são muitos os problemas enfrentados pelas redes de franquia. Mas as soluções inovadoras podem partir de dentro da própria rede e não exigem muito capital. A seguir, quatro empresas franqueadoras que participam da 57ª Convenção da International Franchise Association mostram as soluções criativas que encontraram para problemas comuns.
Os franqueados da rede Mainstream Boutique, que vende acessórios femininos, tinham muito conhecimento sobre o negócio, mas não conseguiam compartilhar essas informações. “E nós, os franqueadores, queríamos aumentar o trabalho em grupo e dar mentoria melhor aos franqueados”, diz Corey DeNicola, CEO da empresa. Para resolver esses problemas, a rede estruturou grupos regionais de franqueados. A cada mês, eles se reúnem por meio de videoconferências e compartilham boas práticas e soluções para o dia a dia do negócio. “Os consultores de campo participam das reuniões, o que aumentou a comunicação entre eles e os franqueados. Dessa forma, nós temos conhecimento de problemas e analisamos a implementação de ideias”, afirma DeNicola.
A rede Orange Leaf não conseguia se destacar entre tantas outras redes de frozen yogurt. E tinha um agravante: pouco dinheiro para gastar com publicidade. A equipe foi reunida para pensar em ideias. O objetivo? Criar algum elemento que tivesse potencial para ser compartilhado pelo público. Uma das pessoas sugeriu uma espécie de mascote, um unicórnio de cor laranja. “Eu me senti meio desconfortável com a ideia. Mas por isso que pensei que o conceito poderia ser bom”, diz Geoff Goodman, presidente da rede. O unicórnio foi desenhado e virou um vídeo.
Em parceria com uma empresa de Dubai, o empreendedor criou um aplicativo de realidade aumentada que dá vida aos unicórnios coloridos no papel. “Tanto as crianças quanto os adultos começaram a compartilhar os desenhos nas mídias sociais, o que aumentou o tráfego do nosso site”, afirma Goodman. Mas não pararam por aí. Em uma ação planejada, um franqueado que havia sido militar pilotou um drone para entregar frozen yogurt para alunos de uma faculdade em Holland, no estado de Michigan. Isso gerou o interesse da imprensa e aumentou a visibilidade da marca. “Conseguimos criar uma atitude e uma personalidade para o negócio”, diz Goodman.
Até 2005, os franqueados das redes do Dwyer Group (um grupo que abriga 11 marcas de franquias de prestação de serviços) faziam compras de fornecedores de maneira descentralizada. A empresa franqueadora não mantinha o devido controle de quem eram os parceiros, e os franqueados não obtinham os melhores preços. Foi preciso montar uma solução do zero.
A empresa começou então a desenhar um sistema que funcionasse bem para os franqueados (que queriam obter descontos) e para os fornecedores (que queriam vender mais). Dali nasceu o ProTradeNet, uma plataforma que conecta as duas partes, com a mediação do franqueador. “Se o franqueado compra um produto que dá problema, ele nos avisa e nós procuramos a solução junto com o fornecedor. Assim, quem está nas lojas pode se preocupar com o que é importante: vender”, afirma Luke Stanton, COO da ProTradeNet.
A rede ProSource, que vende pisos para arquitetos, designers de interiores e instaladores, teve seu pico de faturamento em 2007. Mas a crise que abalou o mercado imobiliário americano em 2008 derrubou as receitas dos franqueados. “E o setor nunca se recuperou”, diz Eric Bernstein, presidente da empresa. Sem perspectiva de aumentar a receita com os produtos de sempre, ele buscou alternativas. “Consultamos os clientes sobre o que eles compravam, onde compravam, e o que mais comprariam de nós. Daí decidimos vender também armários de cozinha”, diz Bernstein. As lojas próprias da rede foram as primeiras a vender os produtos. A operação piloto durou 12 meses – até que se verificasse a viabilidade comercial dos armários. Depois, os franqueados interessados começaram a vender a novidade (não sem antes investir US$ 75 mil cada um em showrooms). Em seis anos, foram US$ 270 milhões de aumento nas vendas. “Ganhamos clientes que nunca teriam nos visitado se não fosse pelos armários. E acabaram comprando pisos também.”
